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Juanjo Beunza, autor de 'Trabajando con alienígenas': “El 80% del éxito o del fracaso profesional depende de las emociones”

Beunza, doctor en Medicina por la Universidad de Navarra, aborda en su libro el mundo de las emociones aplicado al entorno laboral.

Juanjo Beunza, autor del libro Trabajando con alienígenas. CEDIDA
Juanjo Beunza, autor del libro Trabajando con alienígenas. CEDIDA  

Juanjo Beunza (México D.F, 1971), doctor en Medicina por la Universidad de Navarra, acaba de publicar un libro que habla de algo tan cercano, y al tiempo, tan extraterrestre, como las emociones, por la dificultad que a veces supone entenderlas. Tanto las propias como las ajenas.

En concreto, el autor, también profesor titular de la Universidad Europea de Madrid, ha enfocado este tema en el mundo laboral y así lo cuenta en 'Trabajando con alienígenas. Gestión de emociones como clave del éxito' (192 páginas, 14,95 euros), una obra publicada por Ilusbooks, que ofrece toda suerte de consejos y experiencias prácticas para mejorar el entorno laboral. El libro está ilustrado por Sergio Guinot.

Ha bautizado su libro con un título curioso. ¿El mundo laboral es a veces un entorno marciano?

Correcto. Estamos rodeados de marcianos. Los vemos, oímos e interactuamos con ellos. Por eso no debería sorprendernos saber que nosotros también somos alienígenas para muchos de nuestros compañeros de trabajo. Ahí esta el secreto. Somos alienígenas para alguien que no piensa, actúa o siente como nosotros. La buena noticia es que sabiéndolo, podemos interactuar eficientemente.

¿Cómo surgió la idea de escribir una obra divulgativa sobre gestión de emociones en el trabajo?

He tenido la suerte de tener una amplia experiencia profesional, tanto en África como en España. Y me ha llevado a la conclusión de que el 80% del éxito (o del fracaso) profesional tiene más que ver con la gestión de emociones, que con los conocimientos técnicos. Estos últimos se dan por supuesto pero no son suficientes. Considero que la revolución digital y esta nueva "proletarización" laboral que sufrimos, ha resaltado la importancia de las relaciones interpersonales en nuestro valor de mercado como profesionales.

Defiende que uno de los puntos clave es la buena comunicación. ¿El principal error es, muchas veces, precisamente la falta de comunicación?

Más que la falta de comunicación, creo que es la persistencia de una comunicación errónea.

¿Cuáles son los principales fallos que llevan a la mala comunicación?

Lo que decimos con palabras muchas veces no coincide con lo que decimos no verbalmente, con lo que transmitimos con nuestras decisiones como directivos, por ejemplo, en incentivos, promociones, etc. Suelo preguntar a los directivos o mandos intermedios: "Piensa en tu mejor empleado. ¿Ya lo tienes? Ok. ¿Tiene el mejor salario, flexibilidad laboral, vacaciones, formación, promoción, etc.? Si no es así, tienes un problema en tu equipo".

A veces castigamos con trabajos extras, tareas de fin de semana o más responsabilidades a nuestros mejores empleados, precisamente por serlo. Así que los demás intentan volar por debajo del radar, quedándose en entornos más "mediocres". Comunicamos de muchísimos modos, además de con la palabra.

Su libro está dirigido tanto a los jefes como a los empleados. ¿Por qué sirve para ambos?

Las competencias de relaciones interpersonales sirven para jefes, para empleados, para parejas, para padres, para hijos, etc. Son transversales. Por eso uso ejemplos tan variopintos. Sirven igual.

¿Busca que el lector se identifique con ellos?

Efectivamente. Si no nos sentimos reflejados en los ejemplos, será más difícil que nos apliquemos las soluciones. Cuanto más cercanos sean a su realidad, más al fondo llegarán las moralejas.

¿Qué distingue a un buen jefe?

Muchas cosas. Saber escuchar, valorar, tener autoridad, dar seguridad, confianza, tener visión, comunicar bien, negociar con firmeza pero con amabilidad. Por ejemplo.

¿Y a un empleado?

En gran medida, las mismas cualidades: saber escuchar, valorar, confianza, negociar... Cambiará un poco el componente técnico, y sobre todo, su sitio en el árbol de toma de decisiones. Ahora bien, si el empleado que está en la cadena de montaje, o como comercial, no participa (o influye) en la toma de decisiones, algo falla en esa empresa. Saber influir en la toma de decisiones es un arte importante en un empleado técnicamente bien cualificado y con experiencia. Y saber recibir órdenes, y transmitirlas si es un mando intermedio, también.

¿Por qué es importante sentirse valorado en el trabajo?

Porque cuando sentimos que somos valiosos para la empresa o proyecto es cuando nos comprometemos con él, damos lo mejor de nosotros mismos, estamos relajados y abiertos al cambio, a nuevos modos de hacer, de gestionar, de desarrollar, algo tan imprescindible en la locura el entorno laboral que nos rodea.

También aborda el tema de la negociación. ¿Qué aconseja para hacerlo con éxito?

En primer lugar, tener muy claro cuáles son tus intereses más importantes, tu objetivo. Porque "al marinero que no sabe donde va, todos los vientos le son contrarios". En segundo lugar, escuchar con atención, cuidado y profundidad a la otra persona, para identificar sus intereses más importantes y demostrarle que entendemos y que valoramos lo que piensa, dice, siente o hace. Realizar una lluvia de ideas muy amplia de soluciones posibles, en la que ambos salgamos ganando, y ambos, probablemente, tengamos que ceder algo.

Por último, negociar basados en datos objetivos la mejor solución posible, siendo muy firme en nuestros intereses más esenciales, pero siendo extremadamente amable en las formas: puño de acero con guante de seda. Y flexibles en lo que no es esencial para nosotros.

¿Aparecen los mismos problemas, en cuanto a gestión de emociones, en todos los sectores (una oficina, un hospital, la cocina de un restaurante...) y en empresas de todos los tamaños?

Hay un gran componente común en todos los ámbitos, y luego otro que es más propio de la temática de la empresa, de su cultura, de su situación financiera, etc... Por eso, antes de dar un taller a una empresa, intento entrevistarme con varios empleados para hacerme cargo de esa realidad.

Ha trabajado en otros países, como Reino Unido, Uganda y EEUU. ¿Detecta los mismos problemas en el entorno laboral o Spain is different?

Hay cosas comunes, pero considero que realmente Spain is different. Desde que trabajo en las competencias de Educación Inteprofesional he detectado un interés desmedido en España por la gestión de emociones, muchísimo más intenso que, por ejemplo, en Estados Unidos.

Considero que nuestra cultura es profundamente emocional, pero muchas veces sentimos que nuestras emociones están fuera de control, o que son controladas por circunstancias ajenas a nosotros. Por eso la formación que ofrezco se ha ido centrando cada vez más en la gestión de emociones en el trabajo en equipo, más que en otros aspectos más técnicos o estructurales.


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